Suara sumbang, bahwa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah ‘sapi perahan’ bagi kelompok tertentu, rasanya tak akan pernah habis di negeri ini. Ribut-ribut soal pergantian anggota direksi suatu BUMN menegaskan situasi tersebut. Belum lagi, kesan adanya ulur-ulur waktu yang mengesankan adanya pergesekan kepentingan menimbulkan pertanyaan ‘ada apa denganmu’.
Peliknya masalah pergantian kepemimpinan di BUMN lebih disebabkan karena banyaknya kepentingan yang bermain di dalamnya, bukan karena tak ada profesional yang mampu untuk memimpin usaha milik negara tersebut. Dalam pengertian ini, apa boleh buat, BUMN tak punya suatu sistem suksesi kepemimpinan yang dapat dipercaya oleh publik.
Celakanya, cara-cara pergantian tersebut terus berlanjut, yang tentu saja berpengaruh pada kinerja BUMN. Anehnya, kejadian semacam ini tetap saja berlaku bahkan ketika pemerintah sudah membentuk tim yang akan memilih para pemimpin BUMN, menggunakan jasa konsultan head hunter dan terakhir melalui mekanisme Tim Penilai Akhir yang diketuai oleh presiden sendiri—sesuatu yang juga mendapatkan kritikan karena menyalahi aturan main dan menunjukkan bahwa orang nomor satu di negara ini bermain terlalu jauh. Kemudian, para calon pemimpin itu dipanggil satu per satu untuk menyampaikan visi dan misi mereka.
Dari sisi proses, seluruh BUMN akan memiliki calon pemimpin yang profesinal, bertanggungjawab dan dapat diandalkan. Keterlibatan kepala negara mencerminkan bahwa dia prihatin dengan proses ‘adu jago’ dari berbagai kepentingan, thus kepentingannya sendiri. Hanya saja, sayangnya, proses pergantian kepemimpinan di sejumlah BUMN masih saja tersendat-sendat. Jadi, profesionalisme tak lebih dari sekadar retorika untuk mendinginkan masyarakat, kalau tidak malah membingungkan masyarakat.
Dikotomi Orang Luar dan Orang Dalam
Salah satu isu yang biasanya cukup mengemuka dalam pergantian kepempinan sebuah BUMN terkait dengan isu orang dalam dan orang luar. Isu dikotomi antara orang luar dan orang dalam semakin gencar ketika secara sayup-sayup pemerintah akan menempatkan orang-orang yang tidak bekerja pada BUMN tertentu namun akan ditugaskan untuk memimpin BUMN tersebut.
Kedatangan orang luar sering disambut dengan kecurigaan. Mereka dianggap akan menimbulkan demotivasi terhadap karyawan, tidak mengerti bisnis yang digeluti perusahaan dan sebagainya. Isu-isu tersebut sebenarnya lebih mencerminkan ketakutan para pemimpin BUMN tersebut, entah karena takut posisinya akan diambilalih atau karena kehadiran orang luar secara implisit menegaskan bahwa mereka adalah orang-orang yang tidak mampu membuat perusahaan menjadi lebih maju dan berkembang. Dari sini, tidak sulit untuk mencari siapa biang kerok di balik isu orang dalam dan orang luar tersebut.
Idealnya, sistem kepemimpinan harus mampu membudayakan sentuhan nilai dalam perusahaan (The Touch of organization Culture), dan menetapkan harapan kinerja serta mendorong perusahaan secara keseluruhan untuk lebih berfokus pada seluruh stakeholder. Selain itu, sistem kepemimpinan harus mampu juga mendorong pemberdayaan, pembelajaran karyawan dan pengembangan sumber daya yang ada.
Jadi, para pemimpin harus membangun dan mengimplementasikan ‘sistem’ yang menjamin bahwa nilai-nilai perusahaan ini dapat dipahami dan dipraktekkan secara konsisten dalam kegiatan operasional. Untuk itu, pemimpin harus memberikan arahan secara jelas dan menjamin bahwa semua orang memahami tanggungjawabnya.
Pemimpin juga harus menjamin bahwa nilai-nilai perusahaan dapat mengarahkan perilaku para manajer dan karyawan secara keseluruhan. Untuk meningkatkan kinerja, nilai-nilai ini harus berorientasi pada pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya. Kalau ada konflik kepentingan antara pelanggan dan kelompok stakeholder lainnya, pemimpin harus mampu menyeimbangkan pemenuhan semua kepentingan ini. Harus disadari bahwa kegagalan dalam menjamin kefokusan terhadap pelanggan mengakibatkan perusahaan dan karyawannya lebih berfokus pada kepentingan internal. Kondisi ini akan meningkatkan arogansi. Hal ini akan mempertinggi resiko bahwa produk dan layanan yang dihasilkan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan.
Untuk menuju kinerja yang unggul, pemimpin harus tidak memberikan toleransi terhadap kelemahan pada integritas komitmen dan tindakan-tindakan yang mendesak (urgent) kepada seluruh manajer di semua tingkat sebagai bawahannya. Yang perlu ditekankan disini adalah perbaikan kinerja merupakan sesuatu yang mendesak dan tidak dapat ditawar lagi. Hal ini semestinya tercermin dalam tindakan nyata misalnya dalam penetapan sasaran, perencanaan, dan pengakuan serta penghargaan terhadap pencapaian kinerja dan keberhasilan perbaikan proses.
Pentingnya komunikasi
Aktivitas-aktivitas para pemimpin ini tidak akan berhasil jika pemimpin tidak memiliki keahlian berkomunikasi. Pemimpin harus mengkomunikasikan nilai-nilai kinerja unggul ini secara teratur kepada para manajernya dan meyakinkan bahwa para manajernya mampu menunjukan nilai itu dalam kerja mereka. Untuk hal ini, pemimpin harus ikut berpartisipasi dalam tim perbaikan kinerja dengan mempergunakan sistem mutu dan praktek mutu. Tanpa partisipasi pemimpin dalam memonitor hal ini, tidak akan ada gambaran sejauh mana arahan yang telah ditetapkan dapat diterapkan dan dilaksanakan.
Selain itu, fokus pada perbaikan internal saja ternyata tidak mencukupi, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengambil pelajaran dari praktek-praktek peningkatan kinerja yang berhasil di perusahaan lain. Dalam segala aspek kegiatan, pemimpin harus secara jelas dan konsisten menjelaskan nilai-nilai dan optimalisasi kinerja pada keseluruhan perusahaan.
Kemudian, aturan dan tanggung jawab manajer ditetapkan secara jelas, agar dapat dipahami dan digunakan untuk mengevaluasi peningkatan kinerja mereka. menjadi inspirator dan motivator bagi lingkungan kerjanya dan menjadi pendorong bagi karyawannya untuk mau belajar dan berkembang, maju dan kreatif dari waktu ke waktu serta adanya kesempatan.
Good Corporate Governance
Perusahaan unggul harus tercermin dari aspek tata kelola yang baik (good governance). Perusahaan dengan tata kelola yang baik dalam pemilihan direksi bersifat terbuka, bahkan ada saran sebagian direksi justru harus datang berasal dari luar perusahaan. Perbedaan pendapat, debat dan kritik yang terbuka antar anggota direksi harus berjalan dan didukung oleh seluruh jajaran direksi.
Cerminan dari terwujudnya GCG ini adalah adanya keterbukaan pemimpin puncak dalam melakukan diskusi pada rapat-rapat jajaran direksi dan saling mempertukarkan informasi yang relevan dengan jajaran direksi untuk mendapatkan analisis yang cermat sebelum pengambilan keputusan. Jajaran direksi secara formal melakukan penilaian secara tertulis terhadap rekan sejawat dan merekomendasikan pengunduran diri bagi anggota direksi yang memiliki kinerja yang kurang memadai.
Tentu saja, mencari sosok pemimpin BUMN yang ideal masih jauh dari kenyataan kalau praktek-praktek lama, termasuk percaloan, masih tetap mengemuka. Untuk mendapatkan pemimpin yang betul-betul ideal bagi suatu BUMN tertentu, pemerintah perlu menetapkan suatu sistem kepemimpinan yang berlaku pada perusahaan tersebut. Dari sini, para pemimpin akan terhindar dari kepentingan jangka pendek yang terkesan hanya mengejar ‘setoran’ yang berakibat memburuknya kinerja perusahaan dalam jangkan panjang. BUMN jangan sampai jadi seperti apa yang selalu menghantui masyarakat dalam dunia pendidikan: ‘ganti menteri, ganti kurikulum’. Kalau tidak, kita tak lebih dari bangsa yang peragu, bangsa yang setengah hati untuk berbuat baik.
Yusuf Senopati Riyanto
Ketua Umum Forum Indonesia Untuk Indonesia
Serta Anggota Masyarakat Peduli Betawi
*) Sumber Suara Karya